Sandy Springs – Une gestion rationnelle et efficace de la municipalité

Après cette période rythmée par l’actualité des élections municipales, vont maintenant se mettre au travail les différentes équipes des maires élus ou réélus pour leur commune. Il semble donc particulièrement opportun de parler de la gestion audacieuse d’une ville à travers un cas très actuel, celui de Sandy Springs.

Sandy Springs, avant de devenir la ville indépendante de la banlieue d’Atlanta qu’elle est aujourd’hui, dépendait du comté de Fulton. Elle n’avait pas de gestion municipale propre et ses services étaient gérés par le comté. À la suite d’une longue bataille législative étalée sur tout le dernier tiers du XXe siècle, la ville obtient son incorporation (c’est à dire le fait de transformer une zone non-incorporée, donc sans gouvernement propre, en municipalité) en 2005 après un référendum donnant le OUI vainqueur à 94 %. Ce projet, porté dès 1970, est celui du collectif Committee for Sandy Springs (CSS) dirigé par Eva Galambos. Il a bénéficié d’une bascule historique qui a eu lieu aux élections parlementaires de Géorgie en 2002. Pour la première fois, la majorité Démocrate qui bloquait le projet de création d’une nouvelle ville a été renversée par les Républicains. Une aubaine pour Eva et son comité qui permet aussitôt de lancer la concrétisation de ce projet politique qui n’attendait plus que le déblocage juridique.

La genèse de Sandy Springs

Depuis plus de 30 ans, Eva Galambos et son comité préparaient le terrain au travers de lobbying politique, de campagnes citoyennes et d’études de faisabilité. Cette préparation a été la clef du lancement de la ville nouvelle. Avant même la tenue du référendum, Eva et son équipe ont travaillé, avec l’aide de cabinets de conseils, de juristes et de spécialistes en gestion publique, pour que la ville soit immédiatement opérationnelle à son lancement, alors même qu’elle ne disposait pas encore de fonds propres. C’est ainsi que le CSS avait déjà défini un modèle de gouvernance, conçu un budget prévisionnel, identifié les services à externaliser, rédigé des projets de contrats de partenariat public-privé (PPP) et planifié le lancement administratif.

Tout est ensuite allé très vite. Le 21 juin 2005, les électeurs votent pour le référendum. Le 8 novembre de la même année, le premier scrutin municipal élit le premier maire de la ville et c’est tout naturellement que les locaux choisissent la personne ayant porté ce projet pour les administrer, Eva Galambos. C’est à peine moins d’un mois plus tard que la ville entre en service de façon opérationnelle, le 1er décembre 2025, devenant dès sa création la 7ème plus grande ville de Géorgie avec environ 90000 habitants.

Mais alors, comment une équipe de bénévoles a réussi l’exploit de rendre une ville parfaitement fonctionnelle dès son premier jour en seulement quelques mois de préparation et sans aucun fonds propre sur lequel s’appuyer ? Toute cette aventure est racontée par Oliver Porter dans son livre « Creating the new city of Sandy Springs » paru en 2006 (pour lequel il n’existe malheureusement pas de traduction française). Oliver Porter est alors l’artisan majeur du modèle qui va faire la renommée de la ville. Il décrit dans son ouvrage les difficultés auxquelles l’équipe à dû faire face, à commencer par les contraintes juridiques. L’une des principales fût l’impossibilité d’emprunter de l’argent dû à l’absence de recette sur les années précédentes. C’est alors face à ce mur budgétaire semblant infranchissable qu’est introduite la solution : les partenariats public-privé (PPP).

Une administration minimale et des partenariats structurants

Un PPP est un accord contractuel à long terme entre une autorité publique (comme une municipalité) et un opérateur privé. Dans ce cadre, le secteur public délègue certaines responsabilités comme la fourniture de services, la construction, la maintenance ou la gestion d’infrastructures ou de services publics à une entreprise privée. Le secteur privé combine capital, savoir-faire et gestion des activités avec le mandat public de fournir ces services et/ou infrastructures. Les risques, responsabilités et rémunérations sont, quant à eux, partagés selon les termes du contrat. Ce type de partenariat n’est pas une sous-traitance classique ni une privatisation, mais un engagement structuré sur des objectifs, des performances et des résultats précis sur plusieurs années. Néanmoins, on pourrait légitimement se dire que Sandy Springs n’a pas inventé le concept de PPP et n’est pas la seule ville, loin de là, à y avoir recours. Les collectivités françaises elles-même externalisent déjà de nombreux services. En revanche, elle est bien la première à appliquer ce modèle de façon aussi systématique et fondatrice en construisant la quasi-totalité de son administration et de son fonctionnement sur l’externalisation des compétences, faisant d’elle une sorte de minarchie à échelle municipale.

Quoi de mieux alors qu’un système permettant d’optimiser les coûts des services et d’épargner une masse salariale colossale sur les caisses vides d’une ville naissante ? C’est donc plus de 50 % du budget prévisionnel qui est consacré aux contrats à coûts fixes avec le privé. Seulement 10 % sont destinés à des coûts non-contractuels. Seuls les services de la police et des pompiers sont restés publics, le reste étant confié au privé. L’équipe de la commune ne comptait alors qu’un petit noyau resserré d’employés publics. Au départ, une seule entreprise assurait la gestion de l’ensemble des besoins privés de la commune. Il s’agissait de CH2M HILL, dont le choix par l’équipe municipale a été motivé par la volonté de l’entreprise privée de dépenser plusieurs millions de dollars en frais de démarrage avant même d’avoir un contrat signé. Elle avait à sa charge la gestion de l’administration, de l’urbanisme, de la voirie, de la gestion des déchets ainsi que des autres services techniques.

Un lancement réussi pour la municipalité

Grâce à cette préparation minutieuse, tout était fin prêt pour la première minute d’existence officielle de la ville. Les services de nettoyage étaient déjà actifs, les techniciens de voirie présents sur chantier dès le matin et le conseil municipal a pu faire adopter immédiatement les ordonnances et le budget préparés par les bénévoles. Oliver Porter conclut alors dans son ouvrage que le succès de Sandy Springs prouve qu’un partenariat étroit avec l’industrie privée permet d’obtenir un gouvernement plus efficace, plus flexible et moins bureaucratique.

Cela se vérifie en se penchant sur les chiffres, à commencer par ceux touchant aux infrastructures et aux services de voirie. En effet, sur les 160 équipements de signalisation de la ville, le prestataire privé a découvert que 70 % des boîtiers de contrôle présentaient des équipements manquants ou défectueux sous la gestion précédente du comté. Ils ont pu constater également qu’aucun dispositif de synchronisation des feux n’existait, rendant la circulation chaotique en créant des embouteillages artificiels. L’entretien des routes a été optimisé par l’instauration d’une brigade de deux personnes dédiée au rebouchage des nids-de-poule en direct, remplaçant les anciennes méthodes moins efficaces.

Sur la gestion du trafic routier, là où le comté n’allouait que 0,75 poste en équivalent temps plein, la nouvelle organisation privée crée un département dédiée à la question avec désormais plusieurs ingénieurs dédiés exclusivement à Sandy Springs, multipliant alors la capacité d’analyse immédiate des flux de circulation. Sur les délais de mise en œuvre d’installation de nouveaux éléments de signalisation, le contrat de performance avec le privé a encore largement amélioré la situation, passant de plusieurs mois d’attente après une demande auprès des services du comté à une réponse en jours ou semaines maximum imposée.

Concernant le budget, alors que le comté dépensait le strict minimum, la ville a débloqué de smillions de dollars issus des impôts locaux pour la réfection des routes et l’amélioration des intersections critiques. Pourtant ces investissements n’ont même pas nécessité d’augmenter lesdits impôts. Le simple passage d’une bureaucratie centralisée à une gestion par objectifs où chaque dollar payé par le contribuable restait dans la ville a suffit à transformer totalement la qualité de service.

Une gestion pragmatique des services communautaire

Par la suite, afin d’optimiser d’avantage les coûts et la qualité en faisant jouer la concurrence, la mairie a décidé de diviser les services en plusieurs contrats spécialisés. Avec l’expérience des années, la ville a fait le choix de réintégrer certains services précis à la commune pour faire des économies, les reste continuant d’être géré par des sociétés privées encore aujourd’hui. Elle a par exemple réintégrer certaines fonctions administratives comme les Ressources Humaines et les finances pour limiter la dépendance aux prestataires, certaines fonctions d’urbanisme pour garder la main sur le développement de la ville et une partie des fonctions juridiques afin de mieux maîtriser les décisions.

Pour autant, Sandy Springs n’a pas abandonné son modèle d’origine et ses principes fondateurs, elle l’a affiné. Faisant preuve de pragmatisme, l’administration n’est pas restée cantonnée à une idéologie intouchable et s’est adaptée en arbitrant en permanence entre coût, efficacité et contrôle public. Sans forcement vouloir transposer tel quel ce modèle à nos communes françaises, ne serait-il pas souhaitable de s’inspirer de son état d’esprit, celui de la performance, de l’agilité et surtout d’une culture de la responsabilité qui manque cruellement dans nos services publics. Cette même culture qui est pourtant gage majeur de l’efficacité du secteur public chez nos voisins Helvétiques ou Scandinaves.